ein Artikel über Chancen, Risiken und die Realität im Homeoffice.
14.07.2020

Lesen Sie, welchen Herausforderungen Sie, ihre Mitarbeiter und Kollegen und Ihre ganze Firma angesichts der Covid-19-Ausbreitung gegenüberstehen – und welche Gelegenheiten sich bieten, die Krise nicht nur zu überstehen, sondern mit Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit renoviert und gestärkt aus ihr hervorzugehen.

Viele Prognosen lesen wir derzeit, auf welche Weise die Einschnitte durch Covid-19 Leben und Arbeiten nachhaltig verändern werden. Einerseits haben Arbeitnehmer und Selbständige im Homeoffice die ökonomischen Auswirkungen der Krise abfedern können – andererseits führt die neue, ungewohnte Situation für viele zu Stress: Der eine Chef ist nicht ans Remote Management gewöhnt, der andere schon mit der Technik überfordert. Arbeits- und Freizeit verschwimmen, auf die Couch nimmt man den Laptop mit und ständig hört die Familie den Satz „…ich mache das nur noch schnell fertig“ – ehe Mama für weitere zwei Stunden im Arbeitszimmer verschwindet. Die Kollegen sieht man nur noch digital im Teams-Video; gemeinsame Kaffee- oder Mittagspausen und die kurze Auszeit zum Flurgespräch: nurmehr Erinnerungen aus weiter Ferne. Die Veränderungen durch die Pandemie sind allgegenwärtig. Schon wird der Ruf laut, wir müssten „umdenken“ und „alles anders machen“.

Wir müssen nicht alles anders machen – aber wir müssen lernen, mit Veränderungen umzugehen.

Natürlich: Homeoffice hat geholfen – uns persönlich, aber auch der Wirtschaft –, desaströse Effekte von Covid-19 wenn nicht abzuwenden, so doch wenigstens abzumildern. Gut für die Wirtschaft, damit auch gut für uns; schon wird das „Recht auf Homeoffice“ annonciert, und Ökonomen, Soziologen, Verkehrsingenieure, Städteplaner und viele andere beschäftigen sich damit, wie die Welt in fünf oder zehn Jahren aussehen wird – beeinflusst durch die Auswirkungen der Pandemie. Unbestritten bietet das Homeoffice viele Vorteile: Wir sparen den Arbeitsweg und damit Zeit und Geld; wir können unsere Arbeitszeit flexibler portionieren und in den Pausenzeiten auch mal schnell nach den Kindern sehen oder die Post annehmen; grundlegende Dinge selbst erledigen, die sonst organisiert werden mussten und so zusätzlichen Stress bedeuteten. Wir sehen unseren Partner und die Familie mehr und öfter, man kann sogar die Mittagspause gemeinsam verbringen. Aus diesem Winkel betrachtet mag Kritik am Homeoffice schon stark nach „Jammern auf hohem Niveau“ aussehen.

Ungünstigerweise aber verschwimmt die Grenze zwischen Broterwerb und Freizeit dadurch auch immer mehr. Während die Pause früher, im Büro der Firma, tatsächlich Pause war, deuten wir im Homeoffice auch die Pausenzeiten bereitwillig und effizienzgetrieben zur erweiterten Produktivitätszeit um: Während der Kaffee für das nächste Online-Meeting durchläuft, räumen wir noch schnell den Geschirrspüler aus, und der Rückweg aus dem Bad führt am vollen Wäschekorb vorbei – dessen Inhalt wir noch schnell in die Waschmaschine stopfen. Selbstverständlich können wir auch noch das Paket für den Nachbarn annehmen, wir sind ja daheim…

Kontakte mit Menschen beginnen uns zu fehlen. Nicht nur wegen des Erholungsmoments benötigen wir Pausen: Soziologen und Psychologen begannen schon zu Beginn der Krise, den essenziellen Maßnahmen zu Abstands- und Sicherheitsregeln, zu Mund-Nasen-Bedeckung und der Corona-Etikette den psychologischen und psychosozialen Effekt gegenüberzustellen: Sie prophezeiten drastische Auswirkungen, wenn durch die Maßnahmen ein grundlegendes menschliches Bedürfnis langfristig zu kurz kommt: Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Integration.

Schon geraten die architektonischen und organisatorischen Umgestaltungsprojekte in vielen großen Firmen ins Stocken – Unsicherheit ist ein schlechter Berater. Wo noch vor ein, zwei Jahren die Aufbruchsstimmung herrschte, hin zu flexiblen Arbeitsplätzen, angepasst an „agile development“, wo dynamisch aufpoppende Besprechungsecken in Mode kamen und Sitzgruppen in Pop-Art-Farben, wo schallgedämpfte Inseln für konzentrierte Teamarbeit und Integration in den Büroalltag zugleich sorgen sollten, da schleicht heute der Geist der Verunsicherung durch verwaiste Großraumbüros der 90er und 2000er Jahre und flüstert: „Lasst uns mal abwarten, wieviel Büroraum wir bald noch brauchen werden – wegen Homeoffice und so.“

Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit kommt zu kurz.

Auch persönlich habe ich bisher fast nur Unternehmen kennengelernt, in denen Homeoffice mindestens als Option angeboten wurde: mit vorheriger Ankündigung vielleicht, manchmal auch mit Obergrenzen, keinesfalls als regelmäßiger Arbeitsort. Diese Unternehmen profitieren jetzt von einer gewissen Erfahrung damit – dennoch besteht auch hier massiver Nachholbedarf, hauptsächlich, was die Wahrnehmung von Führungsaufgaben auf Distanz angeht. Die vielleicht am schwersten wiegende Veränderung im Homeoffice ist, dass an die Führungsverantwortlichen hohe Ansprüche gestellt werden. Neben den technischen Herausforderungen wird die soziale Kompetenz noch stärker als sonst abgefragt – und, wenn wir ehrlich sind: Nicht alle Chefs sind vor Empathie strotzende Kommunikationsspezialisten, die von Ihren MitarbeiterInnen mehr wissen als nur Name und Familienstand. Die abrupten Veränderungen der vergangenen Monate haben so manche Führungskraft an den Rand des Leistbaren gebracht.

Dabei könnte es einfacher sein als gedacht. Man muss nur die Rahmenbedingungen bis zu einem gewissen Grad akzeptieren; auch der „tiefrote“ Topmanager hat nicht mehr alles im Griff. Vertrauen und Zutrauen machen den Unterschied im Virtual Team Management. Dieser scheinbare Kontrollverlust, dem wir so schrecklich wenig entgegenzusetzen zu haben scheinen, wird beherrschbarer, wenn wir uns ein Prinzip dazu verinnerlichen:

V – U – K – A

Das Prinzip, der Erklärungsversuch der Welt im 21. Jahrhundert, hilft uns auch an dieser Stelle. Die Einzelbegriffe:

  • V wie Volatilität: Wann, wenn nicht jetzt, erkennen wir, wie flüchtig unsere Kontrolle über die Situation ist, wie zerbrechlich unsere Wirklichkeit – zum Beispiel globalisierte Produktionsprozesse. Alles bewegt sich.
  • U wie Unsicherheit: Was gestern noch festbetoniert war und unverrückbar stand, ist heute schon nicht mehr wahr – wie die Rolle der USA als Anführer der Westlichen Welt oder die Unverwüstlichkeit von DAX-Unternehmen.
  • K wie Komplexität: Wir erkennen, dass selbst Ingenieure und Wissenschaft-ler mit außerordentlichen Fähigkeiten Respekt zeigen vor der Realität der modernen Welt. Aussagen werden überdacht, Ansichten und Expertisen verworfen und neu entwickelt. In komplexen Systemen ist der Zyklus aus „Maßnahme – Beobachtung der Effekte – Entwicklung der Maßnahmen – Beobachtung …“ die einzig mögliche Lösung.
  • A wie Ambivalenz: Jedes Ding hat (mindestens) zwei Seiten. Während die Kontaktbeschränkungen den Tod durch das Virus verhindern oder minimieren, zerstören sie Lebensgrundlagen und Ökonomie, was zu Depression und Suizid führen kann. Ambivalenzen stellen uns vor schier unmögliche Entscheidungen – wohin wenden wir uns, wenn es kein „richtig“ und kein „falsch“ gibt? Was sollen wir tun?
  • Wir alle müssen uns auf eine neue Welt einstellen – das ist sicher; leider ist es aber auch das Einzige, was sicher ist. Oder, wie Heraklit schon sagte: „Das einzig Stetige ist der Wandel.“

    Lassen Sie uns eine Kultur der Veränderungsbereitschaft schaffen. Wir alle sind gefragt, die Barrieren zwischen dem Alten und dem Neuen einzureißen und unsere Energie auf den Wandel zu richten. Es braucht keine abgedroschenen „In-jeder-Krise-steckt-auch-eine-Chance“-Sprüche. Nein – wir brauchen vor allem außerhalb der Krisen wache Sinne, offene Augen und Ohren für die tagtäglichen Klein- und Kleinstveränderungen, die die Menschheit so erfolgreich gemacht haben. Wir sind Meister der Anpassung – und das seit einigen tausend Jahren! Wir haben es nur vergessen…

    Lassen Sie es uns zutrauen und uns intensiver damit auseinandersetzen, was zu erfolgreichem Wandel führt – und genau das tun. Natürlich kann das für jede Branche, jede Sparte, jeden Beruf, jede Region, jedes Unternehmen und insbesondere jeden einzelnen Menschen etwas vollkommen Unterschiedliches bedeuten. Aber vor allem für Manager, Projektleiter und andere Führungsverantwortliche, auch für die Projektmitglieder, die jetzt vielleicht räumlich getrennt voneinander ihre Leistung als Team abrufen müssen, gilt das Prinzip der Veränderungsfreundlichkeit.

    Weg von einer „Ich will das nicht“-Kultur und „Das wird nicht gehen“-Einstellung zu einer „Lasst uns das mal probieren“-Haltung. Aufgabe der Führung ist es jetzt, diesen Gedanken und diese Haltung auch ohne persönlichen Kontakt ins virtuelle Team zu tragen.

    Insbesondere dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg – und bleiben Sie gesund!

    Sven Krinke